Uddrag
“There is at least one point in the history of any company when you have to change dramatically to rise to the next level of performance. Miss that moment – and you start to decline.”
- Andrew Grove, 1936-2016. CEO of Intel.
Kapitel 3 – Dreams & Details – En Ny Ledelsesmodel
Den 25. maj 1961 steg en ung og næsten nytiltrådt præsident John F. Kennedy på talerstolen foran den samlede amerikanske kongres og bekendtgjorde, at USA, inden årtiet var omme, ville sende en mand til månen og bringe ham sikkert tilbage til jorden. Året efter gentog han det over for et fyldt Rice Stadion i Houston, Texas.
“Vi har valgt at tage til månen. Vi har valgt at tage til månen i dette årti (…) ikke fordi det er let, men fordi det er svært, fordi den drøm vil tjene til at samle og måle vores bedste anstrengelser og evner, fordi den udfordring er en, vi er villige til at påtage os, en, vi er uvillige til at for- sinke, og en, vi agter at vinde,” lød det fra Kennedy til bragende bifald.
Præsident Kennedy kunne have udtrykt det på mange andre måder. Han kunne have sagt, at USA skulle blive verdens førende teknologination – det var på det tidspunkt Sovjetunionen – og opstillet en række resultatmål, som skulle opfyldes for at opnå det. Ville det have virket lige så inspirerende? Helt sikkert ikke. Samtidig ville det have indebåret en reel risiko for, at USA havde stillet sig tilfreds i samme øjeblik, KPI’erne pegede på, at Sovjetunionen var overhalet, hvilket kunne være længe før, der var et menneske på månen.
Kennedy indrømmede ligeud i sin tale, at en lang række af de nødvendige betingelser for en månelanding ikke var til stede endnu. Der skulle bruges metallegeringer og teknikker, som end ikke var opfundet på det tidspunkt. Det blev de efterhånden.
Rumkapløbet var ikke bare blær og magtdemonstration. Det gjorde en lang række teknologiske fremskridt mulige, og der opstod nye indsigter, materialer og opfindelser, som kunne udvikles og bruges langt uden for rumfart – memoryskum, insulinpumper, isoleringsmaterialer, øretermometre og mikrochips er bare nogle af dem. I dag ejer NASA adskillige tusinde patenter, og der er opstået en underskov af private og offentlige virksomheder på baggrund af den viden og tekno- logi, som udforskningen af rummet førte med sig. Og USA er stadig teknologisk førende.
Syv år efter Kennedys tale i Houston satte Neil Armstrong som det første menneske sit fodaftryk på månens overflade.
DRØM, DETALJER OG PLATFORM MELLEM DEM
I arbejdet med at nå til månen og tilbage var der detaljer – teknologier og menneskelige præstationer – som var fuldstændig afgørende. Det var også på grund af tidspresset afgørende, at alle arbejdede i samme retning, og at rammerne gjorde det muligt at improvisere undervejs og gribe de muligheder, som opstod. Mindsettet var, at sikkerheden skulle være høj. De første månerejsende skulle også helskin- det tilbage igen.
Dreams & Details taler for at arbejde på samme måde. Ledelsen skal skabe en inspirerende drøm, som peger ind i fremtiden. Den skal skabe forudsætningerne for store præstationer på de afgørende detaljer. Og den skal sørge for, at virksomhedens mindset og rammer støtter arbejdet med drømmen og detaljerne og skaber den bedste og mest gnidningsfri forbindelse imellem de to dele af modellen, som vi i korte træk præsenterer nedenfor. Senere i bogen uddyber vi de enkelte dele, kapitlet her er tænkt som en overordnet introduktion.
I den korte version er drømmen det, vi gerne vil opnå, og den kobler sig til den del af virksomhedsledelse, som handler om strategi.
Drøm lyder flagrende, men ordet er valgt, fordi vi mener, det er vigtigt at tænke så ambitiøst og inspirerende, at det kan drive det nødvendige sæsonskifte. Management har for nogen handlet om at sætte for- ventningerne så lavt, at lederen ikke får problemer med at leve op til sine resultatmål og måske ovenikøbet får en bonus for at overgå dem. Det er en tankegang, vi skal væk fra.
Vi skal turde tænke stort, ikke i planer, men i den drøm, som kan give os succes. Drømmen skal være det samlede resultat af et grundigt forarbejde, som danner grundlag for en ambition om, hvordan vi bliver succesfulde på et fremtidsmarked i vækst. Drømmen skal sætte en tydelig og relevant retning for virksomheden, men ikke planlægge vejen dertil i detaljer. Drømmen skal være ambitiøs nok til at drive de nødvendige forandringer, og drømmen skal være så inspirerende, at den motiverer og engagerer. Retning, ambition og inspiration … det er drømmen.
Den anden halvdel af modellen udgøres af detaljerne, og det er vel at mærke ikke alle detaljer, men lige netop de to til fire afgørende detal- jer, som sikrer den bedste præstation i forhold til at nå drømmen, og hvor forandringen forventes at være størst. Det er arbejdet med de rol- ler, som er nødvendige for virksomheden i den nye sæson, det er med- arbejdernes evner, det er samspillet mellem dem og de enkelte afdelin- ger, det er forståelsen af, hvad hver enkelt skal kunne og gøre for at øge præstationen, der får virksomheden tættere på drømmen.
Og som bindemiddel mellem drømmen og detaljerne har vi valgt det, vi kalder platformen, som kort fortalt er mindsettet og rammen, som skaber det bedste grundlag for at arbejde med drømmen og detaljerne. Platformen er den måde, vi vil gøre ting på. Platformen skal sikre, at der er en fast forbindelse mellem drøm og detaljer, så drømmen ikke bare bliver fine ord fra ledelsens side, mens virksomhedens rammer og tankegang modarbejder, at det nogensinde kan lade sig gøre at opfylde den. Platformen skaber samtidig grundlaget for at kunne frisætte det menneskelige potentiale til at finde den bedste vej mod drømmen. Det er her, virksomhedens organisation og personaleledelse for alvor kom- mer i spil, og også her, mener vi, at der er behov for radikale ændringer når vi taler om ledelse.
DRØMMEN = RETNING, AMBITION OG INSPIRATION
‘Underpromise and overdeliver’ sikrer muligvis en kortsigtet overlevelse som direktør, men det er den sikre vej til døden for virksomheden. Virksomheder har brug for noget mere. De har brug for en drøm, og drømmen skal som Kennedys månerejse vise den strategiske retning: Hvor skal vi hen, hvor ser vi vores mulighed for fremtidig vækst? Hvordan sikrer vi os, at vi er relevante i fremtiden?
Og drømmen rummer ambition og inspiration. Ambitionen taler til hjernen, den rummer det strategiske og nødvendige for virksomheden. Inspirationen taler til følelserne, til den motivation og det engagement, som er nødvendigt for at øge præstationen, så drømmen kan blive til virkelighed.
Det er hverken ambitiøst eller inspirerende at leve efter ‘underpromise and overdeliver’-reglen. Og hvad mere er: Det sætter ingen retning for virksomheden, og som regel er det bagudrettet. Holdt jeg budgetterne? Nåede vi vores resultatmål?
Kennedy sagde, at USA ville sende det første menneske til månen og tilbage igen. Det er en inspirerende ambition, der er til at forstå. Man kan være skeptisk over for, om den kan lade sig gøre, men den er til at formidle klart og utvetydigt, og for alle involverede – fra kantine- assistenten til topingeniøren – er den også til at forholde sig til. Det giver retning og mening i deres arbejde, når de er en del af en samlet drøm og bidrager til den. Mening er noget af det mest engagerende og motiverende. Hvem vil ikke gerne være med til at gøre det muligt at sende et menneske gennem rummet for så at lande på månen og få vedkommende hjem til jorden igen i god behold?
Der Er Forskel på en Drøm og en Plan
Det er en vigtig pointe, at drømmen ikke må forveksles med en forretningsplan. Drømmen skal anvise en retning, som sikrer, at virksomheden også er relevant i fremtiden, men ledelsen skal afholde sig fra at prøve at planlægge, hvordan man skal komme derhen. Drømmen må ikke begrænses i en detaljeret plan, for der kan opstå nye og bedre metoder undervejs, og virksomheden skal konstant være på jagt efter dem, sådan som vi beskrev Niveau 2 i det foregående kapitel.
Når Kennedy sagde, at USA skulle få en mand til månen og retur, var der ikke nogen detaljeret plan for, hvordan det skulle kunne lade sig gøre. I stedet motiverede drømmen medarbejderne til at arbejde med at finde den bedste vej dertil og til at opfinde de nødvendige materialer, apparater og måder at organisere sig på undervejs.
Fordelen med en åbenhed over for nye løsninger og metoder i virksomheden er blandt andet, at den bliver opmærksom på de uventede gevinster, der kan høstes undervejs. Nogle af de største succeser var ikke planlagt, men blev til, fordi nogle opdagede et potentiale og turde gribe chancen til at fravige planerne.
Penicillinet blev opdaget af lægen Alexander Fleming, som prøvede at finde ud af, hvordan man skulle behandle bakterieinfektioner hos mennesker. Da han vendte hjem fra sin sommerferie i 1928, opdagede han en glemt beholder med bakteriekultur. Kulturen var ubrugelig – et svampeangreb havde gjort det af med bakterierne. Fleming opdagede, at han uplanlagt og tilfældigt havde fundet det, han havde ledt efter: en kur mod bakterieinfektioner.
Siden fandt forskerne Howard Florey og Ernst Chain ud af, at det var penicillinet i svampene, der kunne nedkæmpe bakterier. Det blev begyndelsen på antibiotika, der siden har reddet over 200 millioner mennesker. Alle tre forskere blev belønnet med Nobelprisen i 1945.
Drømmen Skal Være Relevant
Et andet vigtigt punkt er, at drømmen skal være opnåelig. Den må – som drømmen om det første menneske på månen – godt give kriller i maven og få nogle til at overveje, om det nu også er helt sandsynligt, at det kan lade sig gøre. Men den må ikke være så uopnåelig, at den forekommer utroværdig. Mikael kan formulere en ambition om, at det danske herrelandshold i volleyball skal vinde VM, men hvis det er helt urealistisk, er det bare demotiverende fantasteri. Derfor var drømmen på de hold, som Mikael trænede, altid “vi vil spille med de bedste i verden”, altså at kunne stå i samme arena som verdenseliten, stolte over at have en præstationsevne, som tillod os at lukke døren op til denne arena og opleve at kunne konkurrere i den. Rejsen mod denne drøm skabte anerkendelse og stolthed og en historiefortælling, som drev hele processen. Også selvom sejrene på de højeste niveauer ikke altid var opnåelige. Drømmen må gerne være så ambitiøs, at den skaber store sæsonskift, men skal dog på lang sigt være inden for rækkevidde. Ellers giver det ikke mening.
Samtidig skal den være relevant. Det nytter ikke, at man formulerer en ambition, som virksomheden mangler forudsætningerne for at nå på overbevisende vis. Et eksempel kunne være computervirksomheden HP, som i 2010 udtalte, at den ville gå fra at være hardwarevirksomhed til softwarevirksomhed. Det er jo rigtigt set, at væksten og lønsomheden er i software, men hvis man ikke har kompetencen til at gå fra at være hardwarevirksomhed til softwarevirksomhed, kan det let opfattes som en umulig drøm, der derfor ikke får den fornødne support fra organisationen.
Drømmen Skal Være Ambitiøs
Drømmen skal være så ambitiøs, at den inspirerer og engagerer. Man skal ønske at være markedsledende på sit område, ellers kan man lige så godt lade være. Ambitionen bør i dagens verden inkludere ambitiøse mål omkring bæredygtighed for at være tilstrækkelig relevant for fremtiden.
Er man en lille håndværkssnedker i en mindre by, skal markedet naturligvis defineres anderledes, end hvis man er IKEA, men drømmen skal stadig være ambitiøs. Er man Mærsk, var det engang en ambitiøs drøm at blive verdens største shippingselskab. Men i dagens verden er det ikke tilstrækkeligt ambitiøst – slet ikke når man allerede er størst. Derimod er ambitionen om at lede digitaliseringen af transport- branchen, så transport bliver tilgængelig for alle, samt at gøre transport CO2-neutral både ambitiøs, relevant og inspirerende.
Eller man kan se på Too Good to Go, som på fem år er blevet verdens største platform for overskudsmad. Ambitionen var ikke at blive endnu en madleverandør, men at være med til at bremse ressource- spild, klimaforandringer og biodiversitetskrise ved at forhindre madspild.
Drømmen Skal Skabe Vækst
Hvad gør man, hvis man er en olievirksomhed i dag? Man kan selvfølgelig fortsætte, som om intet er hændt, men det er måske ikke langsigtet.
Oliemarkedet er stadig profitabelt, men det er sandsynligt, at det ikke er et vækstmarked på langt sigt. Så en ambition om at være markedsleder inden for olie kan godt både være relevant og ambitiøs her og nu, men den peger ikke ind i fremtiden, og den er ikke der, hvor væksten må forventes at være, når fremtidens energi baseres på sol og vind.
Så det gode spørgsmål er: Hvornår er tiden rigtig til at begynde at genopfinde sin virksomhed, så den også er relevant i fremtiden, når vedvarende energi fås i rigelige mængder, og prisen på at producere en kilowatt-time baseret på sol og vind er lavere end traditionel strømproduktion baseret på fossile brændstoffer? Måske vil det være bedre at definere sig som en energivirksomhed end som en olievirksomhed og beslutte at stå i spidsen for at ændre energimarkedet i retning mod vedvarende energi.
Der er mange måder at gribe det an på, men det er afgørende, at man kan udfordre sine egne antagelser om, hvor fremtidens vækst er, og hvordan man kan gøre sig relevant det sted. Hvis man ikke har kurs mod et fremtidigt vækstmarked, er retningen formentlig forkert.
Nu er vækstmarkeder sjældent noget, man får lov at have for sig selv, så hvis man også skal være markedsledende, skal man kunne differentiere sig. Man skal være det sted i vækstmarkedet, hvor man kan skaffe sig selv en fordel og skille sig ud.
Supermarkeder er ikke ligefrem en niche, og konkurrencen er ekstremt hård. Alligevel har mere end 100 år gamle Wegmans Food Markets i USA formået at spise sig ind på en stadig større del af markedet og har nu over 100 gigantiske supermarkeder i det nordøstlige USA. Wegmans har formuleret en drøm om at gøre en positiv forskel for kunderne og deres omgivelser, og de har differentieret sig ved en ambition om at kombinere et exceptionelt højt serviceniveau og udvalg med lave priser, og det er et kendetegn for kæden, at fødevarerne er økologiske eller dyrket i lokalområdet.
Det har altså kunnet lade sig gøre at udfordre den klassiske antagelse om, at høj kvalitet ikke kan kombineres med lave priser, og samtidig er Wegmans Food Markets kendt for at arbejde med at nedbringe madspild, opføre sig bæredygtigt og bidrage til lokalområdet.
I Wegmans Food Markets’ værdigrundlag fremgår det, at hvis kæden står i et valg mellem profit og kundernes og lokalområdets sundhed, så er det sundheden, der skal fremmes. Som et resultat har Wegmans blandt andet stoppet alt salg af tobak.
Wegmans kunder er nærmest kultagtigt begejstrede for at handle i den familieejede kæde, som også flere gange er blevet udråbt til at være blandt verdens mest etiske virksomheder. I en verden af benhårde konkurrenter, som beskyldes for at opføre sig kynisk, grådigt og udnytte de ansatte, skiller Wegmans sig ud som et etisk alternativ, som samtidig er til at betale, og som behandler sine ansatte ordentligt. Den evnetil at differentiere sig har sikret Wegmans Food Markets en fremtrædende plads på et af verdens mest konkurrenceprægede markeder.
Drømmen Skal Være Tiltrækkende
Det er bemærkelsesværdigt, at Wegmans kan holde på sine ansatte. Selv om Wegmans har højere udgifter til den enkelte medarbejder end for eksempel Walmart – timelønnen er markant højere, og Wegmans tilbyder ansatte en lang række fordele som sundhedsforsikring og udgifter til videreuddannelse – tjener kæden på, at de ansatte er engage- rede i at forny og forbedre de enkelte supermarkeder, ligesom kæden sparer de udgifter og det videnstab, som er forbundet med mange udskiftninger. Hos Wegmans bliver hver ansat gennemsnitligt i syv år i stedet for de 14 måneder, som er gennemsnittet i branchen.
Det er noget af det kendetegnende ved at skabe den rigtige drøm: Den bliver selvrekrutterende. Hvis drømmen er fremtidsrettet, ambitiøs, relevant og inspirerende, og hvis de ansatte får stor frihed til selv at formulere løsningerne i den, kan den ikke undgå at tiltrække mennesker, der vil være med. Og det giver, som i tilfældet Wegmans Food Markets, mere engagerede ansatte, der konstant arbejder for at gøre virksomheden endnu bedre.
“Det, der holdt sammen på os i Apple, var evnen til at skabe ting, som ville forandre verden,” sagde Steve Jobs i 1995 om sin tid hos Apple.
Der tales meget om medarbejdertrivsel i disse år, fordi så mange medarbejdere kæmper med stress. Vi vil også gerne have, at medarbejderne trives, men vi mener, at det giver et forkert fokus, hvis trivslen isoleret set bliver brugt som målestok for, om virksomheden gør det godt. Undersøgelser, som vi vender tilbage til senere, viser derimod, at medarbejdernes engagement og følelse af mening har klar indflydelse på virksomhedens præstation. Engagement og mening er samtidig en af de mest virksomme måder at øge væksten og lønsomheden på.
Alt for mange virksomheder maler så at sige oven på rust, når de står med en stor gruppe medarbejdere, der har svært ved at finde meningen med det hele. Det bliver noget med at skabe flere trivselstiltag, men det er ikke her, problemet er. Når store dele af en medarbejdergruppe mister engagement, er der noget mere fundamentalt galt, og virksomheden skal kigge på, om dens retning er relevant og klar for medarbejderne.
DETALJERNE = ROLLER, EVNER OG SAMSPIL
Den oldgræske digter Archilochos skrev engang de ord, som det amerikanske elitekorps Navy SEALs siden har gjort til sine egne: “Under pressure, you don’t rise to the occasion, you sink to the level of your training.” De har så tilføjet: “That’s why we train so hard.”
Her kommer så anden del af bogens titel ind i billedet: detaljerne. Drømmen er forudsætningen for virksomhedens fremtid, men den er ikke nok. Hvis ledelsen udpeger en retning med tilhørende ambition og inspiration og derefter læner sig tilbage og regner med, at resten kører af sig selv, skal den være usædvanligt heldig, hvis drømmen skal blive til virkelighed.
Allerede mens arbejdet med at formulere en drøm, og med den ret- ning, ambition og inspiration, pågår, vil ledelsen skulle overveje, hvilke detaljer der er afgørende for at få drømmen til at gå i opfyldelse. Og her skal listen ikke være på 20-30 vigtige faktorer. Vi taler om to til fire, som til gengæld er uomgængelige. Hos SAP var det blandt andet evnen til at fordoble udviklingshastigheden, som var afgørende.
De afgørende detaljer skal trænes kontinuerligt for at øge præstationerne. Som ledere skal vi se på, hvilke roller vi har brug for at få besat, hvilke evner der skal være i virksomheden, og hvordan de skal spille sammen, hvis vi skal præstere højt nok til at nå drømmen.
Hvis alle ved, hvad deres rolle er, har de rigtige evner og ved, hvordan de skal bruge dem hver især og sammen, vil de være i stand til at skabe forbløffende præstationer.
Man kan sammenligne det med de første opdagelsesrejsende. De vidste, hvilken retning de ville rejse i – uanset om de ville nå søvejen til Indien eller Afrika syd for Sahara. De vidste til gengæld ikke i særlig grad, hvad de ville komme ud for undervejs. Ofte var deres kort begrænsede og nogle gange direkte forkerte. Det ville have været meningsløst at komme med en detaljeret plan for, hvordan man for eksempel styrede over et næsten ukendt farvand, hvor storme, vindstille, sygdom og andre svært forudsigelige hændelser gjorde det nødvendigt at improvisere mange gange undervejs.
Til gengæld var skibene den bedst tænkelige teknologi for datiden, og besætningerne var håndplukket og trænet i navigation, i at sætte sejl og så videre. Der var mange kompetencer samlet, og de blev konstant prøvet af. Besætningerne forstod, hvad der forventedes, de kendte hinanden og vidste, hvordan de skabte de bedste forudsætninger for at opfylde drømmen. Der var med andre ord den rette forståelse, de rigtige evner og det rigtige samspil til stede for at finde det nye land og håndtere de små og store udfordringer, som opstod på vejen mod den.
Hvad løsningerne skulle være, kunne man ikke forudse på forhånd. Men man havde en god idé om, hvilke forhindringer skib og mandskab kunne komme ud for, og hvad de ville få brug for, hvis de skulle nå deres mål. De afgørende detaljer var identificeret og blev trænet. Og kaptajnen og de øvrige officerer vidste, hvornår de skulle gribe ind.
På samme måde skal en ledelse kunne turde beskrive en drøm, sætte medarbejderne fri til at forfølge den og sørge for, at medarbejderne forstår drømmen. Ledelsen skal sikre, at de nødvendige roller er samlet, at de enkelte medarbejdere har de nødvendige evner, og at samspillet er trænet, ligesom ledelsen skal være klar til at tage føringen, hvis situationen kræver det.
Vi advokerer altså ikke for en laissez faire-ledelse, hvor medarbejderne overlades til sig selv. Den nødvendige ledelse er at skabe begejstring for og klarhed om drømmen og gøre det tydeligt, hvilke detaljer som er afgørende, og hvor de store forandringer skal skabes. Det er også et ledelsesansvar at sørge for, at de nødvendige evner og kompetencer er til stede og trænes, sætte de rette rammer og derefter lade medarbejderne selv finde den bedste vej mod drømmen.
Vi kommer i de kommende kapitler ind på, hvordan man som leder navigerer mellem drømmen og detaljerne, og hvordan man arbejder med detaljerne, men det har meget til fælles med datidens opdagelsesrejser: Kursen er klar, vi ved, hvilke besætningsmedlemmer der skal være med om bord, og hvad de skal kunne – forhindringerne på vej mod målet er ukendte, men kan overvindes, når fokus er på de afgø- rende detaljer og træningen af dem.
Dette fokus på og træningen af detaljer giver det menneskelige potentiale mulighed for at udfolde sig og skaber højt præsterende organisationer, som kan genopfinde sig selv.
PLATFORMEN = MINDSET OG RAMMER
Da Louis ‘Lou’ Gerstner trådte til som administrerende direktør og bestyrelsesformand i IBM i 1993, var omverdenens forventninger, at han skulle splitte selskabet op og sælge bidderne videre. Planen var allerede lagt af hans forgænger, og der var almindelig enighed om, at teknologigigantens dage som samlet koncern var talte.
På det tidspunkt var IBM, også kendt som Big Blue, i dødskrise. Flere hundredtusind mennesker var afskediget, tallene på bundlinjen gik fra sorte til røde, faktisk fik IBM i 1992 æren af at have tabt flere penge på et år end noget andet selskab i USA nogensinde. Årsagen var først og fremmest, at skiftet til personlige computere og software udfordrede IBM, som var stærke på store og dyre centrale computersystemer, ikke på fleksible individuelle løsninger. Derfor var planen at dele virksomheden op i flere, så de enkelte dele kunne optimeres.
Louis Gerstner, der som den første chef i IBM’s historie blev hentet ind udefra og ikke havde en baggrund i computere, overraskede imidlertid. Han troede på et samlet IBM og mente, at virksomheden stadig kunne være relevant, men at det krævede en markant ændring af selvforståelsen, som han betegnede som ‘indadvendt og indavlet’. Fokus skulle væk fra produktet og i stedet over på kundens behov.
Gerstner iværksatte ‘Operation Bear Hug’. Kunderne skulle i overført betydning have et ordentligt kram. De 50 højest placerede IBM-chefer blev sendt ud for at møde mindst fem kunder hver, ansigt til ansigt. Opgaven var ikke at sælge dem noget, men at lytte til dem. Hvordan opfattede de IBM? Hvad var deres problemer? Hvordan kunne IBM hjælpe dem?
Det skabte omgående ændringer. Topchefernes møder og efter- følgende rapporter gjorde virksomheden mere fokuseret på kundernes behov og på at opfylde dem, og samtidig blev de ansatte opmærksomme på nye forretningsmuligheder. Kunderne var på det tidspunkt frustrerede over de mange nye computerteknologier, som dukkede op, og som ikke spillede sammen. Virksomhederne stod med enheder fra en række forskellige leverandører, men ingen tog ansvar for helheden.
Ledelsen indså, at IBM havde en unik konkurrencefordel netop ved at være en virksomhed med ekspertise i at integrere teknologier. Havde Gerstner alene lyttet til de gængse antagelser, er der stor sandsynlighed for, at fokus i stedet var blevet på at splitte virksomheden op i mindre dele med hver sin produktkategori.
Den tunge og tillukkede hardwarevirksomhed blev en udadvendt og empatisk servicevirksomhed, men bevarede kernen af sin ekspertise. Det blev begyndelsen på en længere årrække med tocifrede overskudsgrader og høj økonomisk vækst, hvor mindsettet og rammerne ændrede tænkningen fra produktorientering til kundeorientering. IBM’s drøm om at blive en servicevirksomhed blev med andre ord understøttet af en ny bro baseret på et nyt mindset og nye rammer.
Mindsettet Forvandler Drømmen Til Handlinger
Mindsettet i en virksomhed afspejler, hvilke antagelser virksomheden har. Eksempelvis bygger en virksomhed som H&M eller IKEA på en antagelse om, at prisen for produktet skal være så lav som muligt. Det mindset har afgørende betydning for, hvordan medarbejderne agerer i dagligdagen, for mindsettet oversætter drømmen til konkret handling. Hvad er vigtigt? Hvad skal jeg som medarbejder prioritere? Pris? Kunder? Sikkerhed? Kvalitet? Enkelhed? Kompleksitet?
Mindsettet fortæller, hvilket faktorer der skal vægtes højest, når den enkelte medarbejder skal træffe en beslutning. Med det rigtige mindset kan medarbejderne træffe de rigtige beslutninger på egen hånd og uden at involvere ledelsen, i hvert fald i langt de fleste tilfælde. Det er afgørende for både kvaliteten og hastigheden af beslutningerne.
Ofte er mindsettet ikke erkendt og ikke noget, der står skrevet. Det er det filter, medarbejderne bruger, når de træffer beslutninger. Og mens gamle medarbejdere ofte ikke skænker det en tanke, opleves det intenst af nye medarbejdere, mens de prøver at finde ud af, hvordan de skal navigere. Mindset repræsenterer ofte et sæt uskrevne antagelser, som organisationen arbejder efter.
I et sæsonskifte er der behov for at ændre nogle af virksomhedens antagelser, som ikke er gyldige i den nye sæson. Det betyder, at det bliver nødvendigt at blive bevidst om, hvordan mindsettet i virksomheden skal være – det gamle mindset kan være en hindring for forandringen, og et nyt mindset kan være katalysator for forandringen. De gode intentioner vil støde ind i mindsettet, hvis det ikke er i overensstem- melse med drømmen, og det kan være en stærk bremse.
En Bane For Præstationer
Med det rette mindset er medarbejderne i stand til at træffe de rette beslutninger. Men for at kunne sætte medarbejderne fri til at udvikle sig og skabe store præstationer er der samtidig behov for at definere rammerne i virksomheden. Rammerne er ikke bare organisationsdia- grammet, selv om det at organisere virksomheden naturligvis spiller en vigtig rolle. Hvis vi skal bruge et udtryk fra sportens verden, så er rammerne i overført betydning den bane, vi spiller på.
Oversat til virksomheden består rammerne blandt andet af organisationen, overenskomster og kontrakter, arbejdstider, arbejdsmetoder, produktporteføljen, deadlines, økonomi … det er de forudsætninger, som virksomheden vælger, at den skal arbejde under.
Mindset og rammer skal understøtte og forstærke hinanden. Det er ikke to separate byggeklodser til platformen, det er en legering, hvor mindsettet først og fremmest skal styres af drømmen, mens rammerne i højere grad knytter sig til detaljerne og sætter dem i spil.
Hvis mindsettet er den del af platformen, som hjælper os med at træffe de rigtige beslutninger, så er rammerne de strukturer, der gør os i stand til at gennemføre beslutningerne. Det kan lyde selvmodsigende, men rammer kan give større frihed. Hvis man ved, hvor banen er, skaber det en tryghed, så alle ikke klumper sig sammen på midten af frygt for at træde udenfor. Det sætter også nogle klare rammer for, hvordan virksomheden agerer – og så er vi igen tilbage ved mindsettet: Det er handling, som viser det.
Banen skal være så præcist defineret, at alle kan se, hvor kridtstregerne er. Kridtstregerne må gerne være brede – selv om rammerne skal kunne ses, skal der være et vist manøvrerum. Til gengæld skal ledelsen være klar til at tage en snak med de medarbejdere, som aldrig får kridt på trøjen. Og med dem, som får lidt for meget lidt for hyppigt.
De rigtige rammer giver den rigtige frihed og frisætter potentialet. Medarbejderne får ro til at koncentrere sig om at øve og bruge evnerne og spille sammen. Den bedste udvikling af virksomheden får vi som ledere, når alt er kalibreret. Der skal være fri passage over platformen mellem drøm og detaljer, så medarbejderne kan bringe deres potentiale og evner i spil.
DEN RIGTIGE PLATFORM ØGER HASTIGHEDEN
Det kan svare sig at bruge tid på at bygge den rigtige platform, at skabe det rigtige mindset og de rette rammer. Forarbejdet kan spare mange kræfter ved at sikre, at virksomheden bruger sine ressourcer der, hvor det giver mening.
Det kan godt lade sig gøre at have den rigtige drøm og fokus på de rigtige detaljer, uden at det kommer til at fungere. Hvis platformen ikke er der, eller den er bygget forkert, kommer sammenhængen til at mangle, og så bliver det meningsløst. Man kan stå med en opgave, som medarbejderne både kan og vil løse, men virksomhedens rammer modarbejder det. På et tidspunkt vil medarbejderne resignere – eller finde et andet sted at udfolde deres potentiale.
Jim har oplevet, hvordan rammerne kan stå i vejen. På et tidspunkt sendte en medarbejder fra designafdelingen en mail om, at han havde nogle idéer til et nyt produkt, og måtte han lige komme forbi? Det gjorde han, og han havde en mock-up af produktet med. Jim og han talte sammen, han fik gode råd til at arbejde videre.
Kort efter kom en anden medarbejder forbi, denne gang fra den tekniske side, med en idé til samme type produkt. Jim spurgte, om han havde talt med medarbejderen fra designafdelingen om det? Nej, nej, lød svaret, “han er jo fra en helt anden afdeling”. Rammerne modarbejdede samspil, forståelse og den gevinst, der kunne være ved at have for- skellige ekspertiser til at arbejde på et produkt.
Jim ændrede banen, de to spillede på: “I skal arbejde sammen, I har tre uger, I må bruge x antal kroner – og det er okay, at I når frem til, at det ikke kan lade sig gøre.” Resten var op til dem. Banen var tydelig, men der var frihed til at spille på den, og den skabte en platform mellem drømmen om at skabe noget nyt og detaljerne – medarbejdernes forståelse, evner og samspil.
Rammerne skal understøtte drømmen og detaljerne, de må ikke blive et mål i sig selv. Det kræver, at man som leder konstant er opmærksom på, om banen er den rigtige, i stedet for at bruge kræfterne på at planlægge spillet i alle detaljer.
FARVEL TIL BUSINESSPLANEN
Vi har været vant til at arbejde med en businessplan snarere end en bane. Businessplanen var et alternativ til en tydelig bane, hvor vi som ledere kunne sige, at ‘du skal gøre sådan og sådan, og her er de resultater, du skal opnå’. Når vi tegner en tydelig bane, kan vi i stedet sige, at ‘her er drømmen, og her er banen, du skal opfylde den på, og de spillere, du skal spille sammen med’.
Her fortæller vi ikke, hvad medarbejderen skal gøre, men hvad den højere mening med det hele er, og hvad rammerne er. Som leder kan man give sin medarbejder en opgave, hvor “du skal køre fra A til B, du skal tage afkørsel 42, du skal køre 67,5 kilometer i timen hele vejen, og du skal tanke her.”
Det giver mening, hvis trafikforholdene er fuldstændig forudsigelige hele vejen og ellers ikke. Det er de imidlertid sjældent, og derfor vil en mere begavet instruks være at sige “du skal køre fra A til B, så hurtigt som du kan uden at bryde loven. Du bestemmer selv, hvordan du gør det bedst.” Det er tydelige rammer og frihed til at bruge sine evner og dømmekraft, og formentlig vil chauffør nummer to, som har frihed til at bruge sine egne kompetencer, nå frem hurtigere end chauffør nummer et.
I en verden med stigende udviklingshastighed og mange flere ubekendte er der brug for noget, som giver plads til at reagere hurtigt og intuitivt, præcis som de dygtigste spillere kan reagere i en sportskamp, når detaljerne er øvet, og banen er på plads.
Jo mere detaljeret vi som ledere laver en plan i en foranderlig verden, jo mere defensive bliver vi nødt til at være, fordi vi jo netop ikke kan forudse alt og derfor må gå efter laveste fællesnævner. Og medarbejderne vil efterhånden mærke, at store dele af planen er meningsløse.
Vi bliver i stedet nødt til at åbne for udfoldelsen af det fulde potentiale af alle i organisationen ved at udvikle deres kompetencer i forhold til de afgørende detaljer, og vi skal inspirere talentfulde mennesker til at yde deres bedste for at få den fælles drøm til at gå i opfyldelse.
GODDAG TIL GENOPFINDELSEN
Den verdensberømte danske restaurant Noma åbnede i 2003. På daværende tidspunkt var der allerede enkelte restauranter i København med en Michelinstjerne. Noma blev skabt i et partnerskab mellem Claus Meyer, René Redzepi og Mads Refslund ud fra ambitionen om en ekstraordinær restaurant i Danmark. De tre grundlæggeres drøm var at skabe en restaurant, der var inspireret af og særlig dygtig til at udnytte de lokale, nordiske ingredienser. Navnet på Noma er som bekendt inspireret af netop denne drøm: Noma er de to første bogstaver i ordene Nordisk Mad. Således minder navnet på daglig basis alle de involverede om drømmen.
Noma modtog sin første Michelinstjerne to år efter grundlæggelsen, i 2005, og blot to år senere sin anden. I 2010, 2011, 2012 og igen i 2014 vandt Noma prisen som “Verdens bedste restaurant” i hård konkurrence med verdenskendte restauranter, alle med meget længere historier end Noma. Med anerkendelsen blev Noma verdenskendt på rekordtid. I hele verden drømte man om at opleve den nordiske mad hos Noma i København. Med kun 45 pladser i den berømte restaurant var restauranten altid fuld – og det var ventelisten også.
Teamet bag Noma opnåede deres ambitiøse drøm om at skabe en særlig gourmetrestaurant baseret på lokale ingredienser. En af årsagerne var evnen til kontinuerligt at udfordre madkunstens antagelser. Hvem havde troet, at man kunne servere spiselige blomster, levende rejer på isklumper eller travle myrer på en gourmetrestaurant? Noma eksperimenterede konstant med nye ingredienser og metoder for at kunne udvikle og servere nordisk mad på særlige måder og dermed give gæster fra hele verden ekstraordinære oplevelser.
Viljen til konstant at udfordre traditioner og ingredienser samt opfinde nye, velsmagende retter var drevet af et stærkt lederskab fra ejerkredsen og ledelsen. René Redzepi beskrives af mange som gourmetverdenens svar på Steve Jobs. Hans lederskab i Noma var med til at udvikle en særlig evne til innovation og perfektionisme. Mindsettet tog udgangspunkt i gæsternes oplevelser. Rammerne var tydelige og i høj grad præget af disciplin og perfektion. Kokke fra hele verden ønskede at bidrage til Nomas udvikling og at lære af det, man gjorde der.
I 2015 var Noma en af de mest eftertragtede restauranter i verden – både for gæster og for kokke. Alligevel besluttede ejerkredsen og ledelsen i Noma at udfordre deres egen succes og valgte at lukke restauranten for at genopfinde den. Det var en overraskelse for de fleste, at verdens bedste restaurant skulle lukke. Det gik jo så godt. Men det var måske netop derfor, ledelsen i Noma besluttede at lukke. De ville udfordre antagelserne og skifte sæson fra en styrkeposition.
En af de antagelser, de udfordrede, var, at gæsterne skulle rejse til København for at besøge Noma. Hvorfor kunne restauranten ikke rejse hen til gæsterne? Hvad kunne Noma lære, hvis de tog deres innovative evner til brug af lokale ingredienser ud i verden – til nye kulturer og til nye spændende, lokale ingredienser uden for Norden? I stedet for at holde pause, mens restauranten blev genopfundet, besluttede Noma at rejse ud i verden for at møde gæsterne lokalt og for at lære. Noma skabte pop-up-restauranter i hele verden for at inspirere og blive inspireret. Første stop blev Japan, hvor Noma åbnede Noma i fem uger i 2015, derefter gik turen til Sydney i 2016 i ti uger, og rejsen endte i Tulum i Mexico i 2017, hvor Noma åbnede en pop-up- restaurant i syv uger. Det var en ekstraordinær rejse rundt i verden for at udfordre antagelser og for at lære.
Samtidig arbejdede ledelsen med at genopfinde restauranten i København. De besluttede at etablere en helt ny restaurant i et gam- melt, graffitiovermalet søminedepot fra 1917 på det yderste af Christianshavns Vold. Noma 2.0 åbnede i februar i 2018 i de nye omgivelser, som ud over en smuk restaurantbygning restaureret af den danske arkitekt Bjarke Ingels også indeholder to væksthuse og et testkøkken.
Allerede inden restauranten åbnede, stod 40.000 mennesker på ventelisten. Forventningerne var store, men Noma opfyldte dem. Jonathan Gold fra Los Angeles Times skrev, at “verdens mest indflydelsesrige restaurant genopfinder sig selv.” Noma er ikke længere alene en unik gourmetrestaurant i verdensklasse. Den nye drøm er at skabe et madeksperimentarium for måltider eller en slags innovationsværksted for mad, som sætter nye standarder for den gastronomiske kunst
I 15 år havde Noma mestret alle aspekter af at skabe gourmetoplevelser for mennesker fra hele verden. Noma forblev relevant ved konstant at genopfinde sig selv, og det førte til stjerner og priser og aner- kendelser som en af verdens bedste restauranter. På trods af Nomas store succes – eller måske på grund af den – besluttede ledelsen sig for at udfordre alt for at opnå en endnu større drøm. Deres arbejde med detaljerne gjorde drømmen mulig.
Der findes måske ikke et bedre eksempel på evnen til at genopfinde sig selv, mens det går godt, end Nomas. Det kræver mod at lukke en af verdens mest succesrige restauranter. Det kræver ydmyghed at møde kunderne gennem pop-up-restauranter. Det kræver nysgerrighed at tage sit hold med på en rejse jorden rundt for at lære nyt. Og det kræver en stor drøm og omhu for detaljerne at genåbne restauranten tre år senere og overgå sig selv og få restauranten til at præstere på et helt nyt niveau.
Vi havde selv lejlighed til at besøge den genopfundne Noma for at fejre det, da vi gjorde den første udgave af denne bog færdig. Aftenen var ekstraordinær, og besøget i madeksperimentariet efterfølgende var inspirerende. Oplevelsen bekræftede vores antagelse om, at det at genopfinde sig selv fra en styrkeposition giver ufattelige muligheder for at forblive relevant og at overgå sig selv.