Uddrag

“There is at least one point in the history of any company when you have to change dramatically to rise to the next level of performance. Miss that moment – and you start to decline.”   

Andrew Grove, 1936-2016. Topchef for Intel.

Jim er stået tidligt op for at følge med i sæsonens første løb i formel 1. Han bruger ellers ikke meget tid på at se fjernsyn, men han har betalt en mindre formue for at få logoet for sit firma, tyske SAP, på McLarens to racerbiler, og så er der i den ene af bilerne denne marts morgen i 2013 en interessant ny kører, en rookie, danskeren Kevin Magnussen. Halvanden time senere kører Kevin Magnussen over målstregen som nummer tre, en placering som senere bliver rettet til en andenplads, fordi Daniel Ricardo fra Red Bull-holdet bliver diskvalificeret.

I sin begejstring skriver Jim en sms til Ron Dennis, dengang bestyrelsesformand for McLaren Technology Group: “Dear Ron, congratulations on a great start of the season. Your ability to spot young talents continues to be world class”. Der går et par minutter, så svarer Ron Dennis: “Dear Jim, thank you for your support. It is a good start, but we should never forget, that we are here to win. We still have a lot to do!”

Jim smiler, da han læser det, typisk Ron, tænker han. Ron Dennis er formentlig den mest ambitiøse leder, han nogensinde har mødt. Ron vil altid prøve at bringe sig i en position, hvor han har de bedste muligheder for at vinde, uanset hvad han deltager i.

Det viste sig siden, at Ron Dennis havde ret. Der var meget, der skulle forbedres, og faktisk blev McLaren i løbet af 2013-sæsonen aldrig bedre end Magnussens andenplads. Ron Dennis gik i gang med at genopfinde McLaren Gruppen. Han mente, at den teknologiske udvikling skabte nye muligheder for virksomheden, og han ville udnytte virksomhedens særlige kompetence inden for Formel 1 og avancerede sportsvogne i en ambitiøs plan om at diversificere gruppen og gøre den til en førende teknologi-virksomhed.

Rons plan mødte dog modstand i bestyrelsen og hos størstedelen af ejerne, og han måtte opgive den. Som konsekvens forlod han selskabet og solgte sin aktiepost i 2017. Det var en vanskelig beslutning. Ron havde gennem mere end 35 år være med til at udvikle selskabet fra en 20 millioner kroners-virksomhed med 70 ansatte i 1980 til en koncern med 3500 ansatte og en værdi på mere end 20 milliarder kroner i 2017.

I stedet for at genopfinde McLaren Gruppen gik Ron Dennis i gang med at genopfinde sig selv, og i dag er han involveret i at genopfinde andre brancher. Men hans ambition og ledelsestænkning er stadig præget af præstationerne og erfaringerne fra Formel 1. For som han siger: „At man har vundet verdensmesterskabet i Formel 1 mange gange i tidligere sæsoner, er ingen garanti for, at man kan vinde den næste sæson“.

Formel 1 eksemplet er meget relevant for temaet i denne bog: evnen til at genopfinde virksomheden og lederskabet. I Formel 1 kalder man genopfindelsen for sæsonskifte. Inden for sæsonen er reglerne i Formel 1 stabile, og man kan højst optimere bilen mellem hvert løb for at øge chancerne for at vinde. Men når sæsonen er slut, ændres reglerne ofte så radikalt, at man bliver tvunget til at eksperimentere med ny teknologi, designe en ny bil, udvikle en ny motor, skabe et nyt team og frem for alt finde nye innovative måder at arbejde på. I princippet skal man genopfinde holdet ved hvert eneste sæsonskifte. Hvis man bliver ved med at optimere i forhold til de gamle regler, bliver man irrelevant – den nye sæson stiller fundamentalt nye krav.

Det er præcis det dilemma, alle virksomheder står i: Skal de løbe risikoen ved at genopfinde sig selv eller risikoen ved at lade være? Det er det, denne bog handler om – evnen til at genopfinde virksomheden og derigennem præstere radikalt bedre, når en ny sæson eller nye markedsvilkår åbner nye muligheder.

Inden for sportens verden er det let at spotte, hvornår det er tid: Resultaterne eller manglen på samme taler deres tydelige sprog. I en virksomhed er det sværere at vide, hvornår der er tale om en ny sæson, men det er helt afgørende for en virksomheds overlevelse, at den kan identificere, om det er tilstrækkeligt at optimere den eksisterende forretning, eller om der er behov for at genopfinde.

Men hvordan genopfinder man virksomheden, mens det går godt og fra en position af styrke? Enhver kan regne ud, at man nok skal gøre noget, når resultaterne udebliver, eller virksomheden taber penge, men da er det ofte for sent og den finansielle styrke til at udforske de nye muligheder begrænset. Kunsten er at skifte sæson, mens det går godt. Udviklingen går i dag så hurtigt, at en virksomhed skal kunne reagere, længe før det er tydeligt, at det er nødvendigt.

FORÆLDEDE ANTAGELSER

Industrialiseringen har gennem mere end 200 år skabt øget velstand gennem indførelse af ny teknologi og kontinuerlig forbedring af produktionsprocesser, og vi har videreført en del viden om ledelse og optimering, som i mange henseender er forældet.

Det er svært at sætte fingeren på, præcis hvornår vi gik fra den industrielle tidsalder over i den digitale, for forandringer sker glidende, men 1989 er på flere måder et skelsættende år. Muren faldt, og den engelske videnskabsmand Timothy Berners-Lee opfandt World Wide Web, som to år senere gjorde internettet let tilgængeligt for alle med en computer og en internetforbindelse.

Både murens fald og WWW ændrede verden. Med murens fald åbnede globaliseringen en ny dimension, og virksomheder fik adgang til nye markeder og nye ressourcer. Parallelt med dette gjorde World Wide Web verden fladere, som Tomas Friedman skrev i bogen Jorden er flad. Det satte gang i en udvikling, som vi for alvor begynder at mærke effekterne af nu, og hastigheden af forandringerne vil blot stige, eftersom teknologien udvikler sig eksponentielt.

Netop den eksponentielle vækst af forandringerne er en væsentlig forskel på den digitale udvikling og den foregående industrielle revolution, som i højere grad var lineær og dermed lettere at forudse og tage højde for. Forandringerne sker nu med en hast, der er så voldsom, at når man begynder at kunne se dem, er det måske allerede for sent at reagere.

Hvis vi skruer tiden tilbage til 2008, havde Walmart en markedsværdi på 210 milliarder dollar. Internetopkomlingen Amazon var 20 milliarder dollar værd. I 2017 er Walmarts markedsværdi 235 milliarder dollar. Kæden har haft en pæn værdiudvikling, 12 procent i alt, siden 2008. Men Amazon er nu mere end dobbelt så meget værd som Walmart. Walmart er vokset lineært, Amazon har bevæget sig på en eksponentiel kurve og er steget med 2.400 procent. Alene de seneste to år er værdien af Amazon fordoblet.

I 2008 var der næppe mange i Walmart, som var bekymrede over Amazon. I dag er det vanskeligt at forestille sig, at Walmart kan komme tilbage og vinde over Amazon.

Mange virksomheder har måttet erkende, at succes og størrelse her og nu ikke er en garanti for langtidsoverlevelse. Ifølge en undersøgelse publiceret i Harvard Business Review fra april 2014 er den gennemsnitlige levetid for verdens største virksomheder over de seneste 50 år reduceret fra ca. 60 år til ca. 18 år. Overlevelseschancen er altså radikalt reduceret selv for store og historisk succesfulde virksomheder, og det kan ikke alene forklares med dårligere ledelse eller mere kortsigtede beslutninger, selv om det utvivlsomt spiller ind i nogle tilfælde.

Hovedårsagen er snarere, at de grundantagelser, som vi gennem industrialiseringens forskellige faser har optimeret virksomheder ud fra, ikke længere holder. Hvad der var god ledelse for 50 eller bare 10 år siden, passer ikke længere ret mange steder.

Den væsentligste af de problematiske grundantagelser er „Economies of scale“. Det er antagelsen om, at større volumen reducerer de marginelle omkostninger og dermed skaber konkurrencefordele. Som konsekvens optimerer vi kontinuerligt virksomheden til at opnå lavest mulige stykomkostninger, bl.a. ved at erstatte arbejdskraft med maskiner og ved at outsource arbejdskraft tunge opgaver til lande med billig arbejdskraft. Når markedsvilkårene ændrer sig, optimerer vi endnu en gang og prøver at spare endnu flere penge. Vi optimerer med andre ord inden for sæsonen – eller efter reglerne i den gamle sæson, om man vil.

Men den digitale verden ændrer det. Ved hjælp af den digitale teknik bliver det lettere at give den enkelte forbruger præcis det individuelt tilpassede produkt, han eller hun efterspørger. Standardløsninger er ikke længere gode nok, bare se på streamingtjenester som Netflix og HBO vs. de klassiske tv-stationer. Om kort tid vil 3D-printerteknologien og intelligente robotter også gøre det muligt at fremstille et individualiseret produkt tæt på kunden til en pris, som er mindst lige så lav som det massefremstillede standardprodukt.

Samtidig kan digitale produkter og tjenester uden videre kopieres og distribueres i et nærmest uendeligt antal udgaver, og marginalomkostningerne – omkostningerne ved at producere flere eksemplarer af samme produkt – er derfor stort set lig nul. Det er svært at barbere omkostninger af nul. Og hvad sker der så med vores antagelser om economies of scale?

Når grundantagelserne brydes, er der behov for nytænkning for at genopfinde virksomheden, at skifte sæson efter de nye vilkår og nye antagelser. Mikroprocessoren i en smartphone ville for eksempel fylde det samme som parkeringspladsen til en personbil, hvis den blev bygget med 1971-teknologi, og mobiltelefonen har mere end tusind gange mere computerkraft end samtlige NASA-computere, der i 1969 var med til at sende mennesker til månen. Til gengæld er den mere end en million gange billigere.

Samtidig vil udviklingshastigheden fremover som følge af den eksponentielle natur af den digitale teknologi accelerere voldsomt. Ikke én branche vil være uberørt, og rapporter anslår, at mellem en tredjedel og halvdelen af alle de jobtitler, vi kender i dag, er væk inden 2050 og overtaget af digitale løsninger.

Det er en ny sæson, og i modsætning til Formel 1 skifter den ikke på faste tider eller kun én gang om året. Fremover vil de fleste virksomheder og ledere være nødt til konstant at overveje, om optimering er nok, eller om der skal mere radikale ændringer til.

Vi mener, det kræver en ny form for ledelse, som kan forstå spillereglerne i den digitale udvikling, genopfinde virksomheden fra en styrkeposition og tænke eksponentielt i stedet for lineært og hjælpe andre til at gøre det samme.

MENNESKET I CENTRUM

I størst fare for at forsvinde er de job, som let kan automatiseres. Mange klassiske samlebåndsjob er allerede automatiserede, men computerne er nu ved at erobre job, der hidtil har krævet lang uddannelse: kirurgi, anæstesi, revision, tolkning, finansiel analyse, aktiehandel og visse former for research, for eksempel indsamling af juridiske dokumenter som forberedelse til en retssag, for nu bare at nævne nogle få.

De job, der derimod vanskeligere kan overtages af digitale kolleger, er dem, som kræver menneskelige egenskaber: kreativitet, sociale færdigheder, empati, intuition og dømmekraft alt sammen noget, som vil være vanskeligt at systematisere eller sætte på formel.

Det får stor betydning for, hvordan vi skal agere som ledere. Mennesker vil fremover i endnu højere grad være ansat netop på grund af deres menneskelige egenskaber – ellers ville de være erstattet af computere – og derfor skal lederen vide, hvordan disse egenskaber udvikles, så virksomheden er i stand til at tiltrække og fastholde de bedste og udfolde potentialet.

På mange måder har den industrielle tidsalder betydet, at vi har gjort vold på en del af vores menneskelige biologi. Det er direkte unaturligt at dele døgnet ind skematisk: at sove i på forhånd fastlagte tidsrum og arbejde og holde fri i andre nøje fastlagte perioder, som vi kun i begrænset omfang selv har indflydelse på. Vores biologiske ur er indstillet på en personlig døgnrytme, som blandt andet afhænger af mængden af dagslys, og vi har i løbet af det meste af vores udviklingshistorie arbejdet koncentreret få timer af døgnet, mens de nødvendige opgaver har vekslet med hvileperioder i en mere glidende rytme resten af tiden. Det betyder ikke, at vi er dårlige til at arbejde efter de krav, som opstod under industrialiseringen, tværtimod er mennesker særdeles tilpasningsdygtige. Men kravene skaber et pres, som ikke giver optimale betingelser for den menneskelige præstation.

Henry Ford måtte erkende det, da han begyndte med samlebåndsproduktion af biler. Han var nødt til at sætte arbejdstiden ned og lønnen op for at kunne holde på arbejderne, som havde svært ved at holde til presset og det ensidige arbejde. Løn og arbejdstid blev kompensation for den unaturlige arbejdsrytme.

Samlebåndstankegangen har været dominerende i ledelseslaget længe, og mange virksomheder har prøvet at svare igen på truslerne om disruption med mere kontrol, flere målepunkter, flere resultatbaserede kontrakter. Det virker bare sjældent. Menneskeligt potentiale skal udvikles og have plads at udfolde sig på, ikke underordnes detaljerede planer og resultatmålinger. I en tid, hvor der skal tænkes radikalt anderledes, vil detaljerede planer baseret på målinger i bakspejlet opleves som meningsløse og ikke forløse mulighederne. Og når mennesker føler meningsløshed, mister de evnen til at motivere sig selv og andre. Deres præstation falder på et tidspunkt, hvor det er af afgørende betydning, at den stiger. Hvis ledelsen så svarer igen med endnu mere kontrol og endnu ere mål, indledes en nedadgående spiral.

Udviklingen åbner for en enestående mulighed for at lede og arbejde i overensstemmelse med den menneskelige natur og psyke i stedet for imod den. Det er et spørgsmål om at lede på en markant anderledes måde, som har mennesket og den menneskelige præstation i centrum. De ledere, som forstår at udfolde potentialet, står med nøglen til en succesrig virksomhed.

Dreams & details er vores bud på, hvordan ledere og virksomheder kan lære at skifte sæson og skabe ny vækst gennem fokus på den menneskelige præstation. Vi præsenterer baggrunden og principperne grundigt i teori og praksis gennem bogen.

Helt kort kan man sige, at drømmen knytter sig til virksomhedens strategi: Hvor er det fremtidige marked i vækst, som virksomheden kan blive en vindende spiller på? Den anden del af tænkningen, detaljerne, handler om at identificere lige præcis de faktorer, som er afgørende for at kunne nå drømmen, og derefter arbejde intenst på at forbedre virksomhedens præstation her. Det handler om at udvikle mennesker og skabe de bedste muligheder for den store præstation for den enkelte og for virksomheden.

Ingen af delene kan stå alene. Drømmen skaber den motivation, som er brændstof til arbejdet med detaljerne, og præstationsarbejdet med detaljerne skaber muligheden for at få drømmen til at gå i opfyldelse – og gennemføre sæsonskiftet, når tiden er til det.

I bogens første kapitler gennemgår vi, hvorfor og hvordan forudsætningerne for ledelse har ændret sig. Vi beskriver, hvordan digitaliseringen forandrer vilkårene i alle brancher, ikke blot de virksomheder, som er digitale. Vi forklarer, hvorfor det er nødvendigt at genopfinde sig selv igen og igen, hvis man vil blive ved med at være relevant på markedet. Og vi udfordrer ledelsesmodellen performance management med dens evindelige resultatmålinger. Vi mener, det er en forældet ledelsesform, som bremser virksomhederne i at gennemføre det nødvendige sæsonskifte og bremser medarbejderne i at udfolde deres potentiale.

Vi beskriver også, hvordan man som virksomhed opfanger signalerne om, at det er tid at skifte sæson, selv om det går godt. Det er svært, men kan læres. Vi præsenterer vores dreams & details-model kortfattet. Og vi forklarer den teoretiske baggrund for, at det giver langt bedre menneskelige præstationer, når vi som ledere sætter en tydelig retning og inden for nogle lige så tydelige rammer sætter mennesker fri til at opsøge de mest optimale løsninger og præstationer.

Herefter går vi over til at give konkrete anvisninger på, hvordan man som leder kommer i gang med sæsonskiftet. Vi forklarer, hvordan man arbejder systematisk med at udfordre sine egne antagelser om, hvad virksomheden kan, og hvad dens marked er. Vi beskriver det nødvendige analyse arbejde, som ligger bag formuleringen af drømmen og identificeringen af de få, men helt afgørende detaljer. Og vi kommer ind på, hvordan man som leder forholder sig til andre interessenter, bestyrelsen ikke mindst, når man vil skifte sæson.

Bogen rummer tillige en detaljeret case fra hver af os, hvor vi hver især fortæller, hvordan vi i detaljer har arbejdet med sæsonskifte og ledelse i henholdsvis SAP og hos Holtes volleyballherrer, som under Mikaels ledelse skabte en enestående sejrsrække, der ikke er overgået siden. Når vi holder foredrag, er tilhørerne nysgerrige efter at vide, hvordan vi så selv har gjort, og det er der mulighed for at læse mere om i den del af bogen.

Præstation er et nøglebegreb i vores ledelsestænkning og går igen gennem bogen. I traditionelle ledelsesmodeller som performance management har resultaterne været det afgørende – man har opstillet bestemte mål og så arbejdet henimod at opfylde dem. I vores optik bør resultatet så at sige være et biprodukt af præstationen. Vi skal som ledere ikke forsøge at kontrollere ved at stille præcise krav til resultatet, i stedet skal vi fokusere på at øge præstationen, så følger resultaterne som konsekvens.

Bogen har vi skrevet, fordi vi gerne vil give vores erfaringer videre. Vi er begge overbeviste om, at skal virksomheder og organisationer blive ved med at være relevante, og skal virksomheder overleve og udnytte de nye muligheder, så er det nødvendigt at indse, at betingelserne har ændret sig så markant, at vi ikke længere kan holde fast i den gamle ledelsesform.

Vi kan heller ikke holde fast i en forestilling om, at det er nok bare at være på markedet for at tjene penge. Skal virksomhederne være relevante fremover, skal de gøre en positiv forskel i verden, samtidig med at de tjener penge. Det bliver afgørende i forhold til både at tiltrække investeringer og mennesker med et særligt potentiale.

Der skal et sæsonskifte til også i den måde, vi tænker ledelse på, og bogen er vores bidrag til at gøre det muligt.

Skriv et svar

Udfyld dine oplysninger nedenfor eller klik på et ikon for at logge ind:

WordPress.com Logo

Du kommenterer med din WordPress.com konto. Log Out /  Skift )

Google+ photo

Du kommenterer med din Google+ konto. Log Out /  Skift )

Twitter picture

Du kommenterer med din Twitter konto. Log Out /  Skift )

Facebook photo

Du kommenterer med din Facebook konto. Log Out /  Skift )

w

Connecting to %s

%d bloggers like this:
search previous next tag category expand menu location phone mail time cart zoom edit close